原标题：十年破10亿：复盘宣酒的“徽酒黑马”之路
宣酒被传统酒类经销商出身的李健收购后，产能由600吨增至20000吨，利税由100 万元增长至2.7个亿，产值翻了8翻，从亏损的小酒厂到年销售额突破10亿元仅用了8年时间，宣酒成为了徽酒军团的一匹黑马。是什么让宣酒集团迅速做大做强?“宣酒速度”的秘诀又在哪里?这匹黑马的缔造者，传奇式人物李健到底做了什么?
战略定位基于战术，战术动作的实施基于体系的配称。不能践行的战略只能称之为空想，战略本质在于找准方向、构建核心竞争力，核心竞争力的构建在于体系的配称，体系的配称在于围绕战略的建立与运行。理论总是空洞而乏力的，下面作者将以徽酒中的黑马——宣酒的战略实践来探寻区域性
白酒企业应该如何构建符合于自身的战略，如何围绕战略而匹配体系，通过体系的匹配实现战略的有效落地实施!
2005年-2007年：“立足宣城”，务实前行
在2005年之前，宣酒只是个百名员工、年销售额800万、年产量600吨频临破产地方国营酒厂。在2004年底经历改制，由李健团队以1640万元竞拍收购。在收购之初，宣酒可谓一穷二白，当时宣酒面临的首要问题是解决生存立足的问题，此时“立足宣城”不能称为战略，只能称为基本诉求。当时，酒店“盘中盘”理论刚刚构筑成型，主流品牌纷纷以“盘中盘”模式鏖战市场核心终端。宣酒在底蕴不足与资源有限的条件下，围绕着“立足宣城”的基本诉求，务实的对各方面体系做出定位并有效的实施：在市场与渠道选择上着重与侧翼——广大县城、乡镇，竞争薄弱的流通渠道;在品牌构建上着眼于区位——“宣城特产”;在产品结构上着手于中低端——星级贡;在市场推广上着力于打造企业社会效应——慈善捐赠，公共事件参与;在组织构建上继承其商贸公司前身的基因——充分下沉、扁平化。
三年生聚，宣酒凭借务实的体系建设，凭借着比别人“做的多一点”，成功将本土市场打造成了稳固的真正意义上的根据地，立足之地稳固之后，宣酒有更进一步的发展诉求，开始了三年筹谋之路。
2008年-2011年：板块化扩张、构建战略制高点市场
在2008年开始，宣酒开始着手谋划并实施“江南板块”构建，结合宣城的区位优势，构筑“芜湖、常州、湖州、黄山”加“宣城”的“4+1”市场战略，在此过程中宣酒对各方面配称体系的定位进行了梳理：坚持市场与渠道选择上侧重点——广大县城、乡镇，竞争薄弱的的流通渠道;在品牌定位上由“宣城特产”进一步提升为“江南美酒”;在产品结构上导入年份酒系列中档产品;在市场推广上向品牌效应传播倾斜;在组织构建上引进行业优秀人才以及院校毕业生作为储备力量，组织的管理由激励向关键指标考核方式转变，组织管理向规范化提升。在此同时，宣酒大力投资基础设施建设，扩大产能、提升酿造能力、发展科研水平，打造品质、品牌核心价值支撑体系。
2009年末，宣酒饮马长江登陆合肥省会战略制高点，当时酒店盘中盘营销正逐渐走向没落，流通渠道正在崛起。在当时的合肥市场中档价位段的霸主为迎驾银星，迎驾银星由于
口子窖的提价、高炉家的衰落，在中档价位段形成品牌真空的时机，凭借其多年扎实的市场基础工作，对终端形成牢固的掌控力而成功迅速补位，实现中档价位段霸主的地位。种子酒凭借醉三秋与柔和种子两个系列产品以挑战者姿态，与迎驾在酒店渠道展开疯狂的资源争夺战。宣酒一如既往的避开主流战场的争夺消耗，专注于流通渠道的运作，在2011年便实现了流通渠道单渠道销量突破1.5亿。在此过程中，宣酒的战略定位初步成型。
2012年-2015年：战略实践——精细化、标准化、极致化
2012年开始，宣酒确立了“中档白酒领导者”战略定位，在此战略定位下对其战略体系进行了系统化的建设。
1、 品牌策略：构建“小窖酿造”的核心价值，实现品牌传播“三运动”
中档白酒的品牌价值核心——以“小窖酿造”差异化的独特定位，来定位品牌的核心价值，以遗址考古发现、建立小窖工艺研究中心、工艺申报非物质文化遗产等一系列的措施，系统性的建立核心价值支撑体系。以“小窖酿造更绵柔”的诉求来实现品牌核心价值向客户体验价值的转化。品牌核心价值的构建，需要长期而系统的传播来实现品牌对消费者心智的占领，宣酒以四正原则的精准定位——在正确的时间，正确的地点，正确的人，传达正确的信息;通过三大运动的方式来实现品牌的长期而有效传播——产品运动、广告运动、公关运动。
A、产品运动：产品品牌化，品牌元素简单有效，产品最大化承载品牌基因;产品做到“随处可见，到处可买，无处不在”。
B、广告运动：年复一年的开展“宣酒为什么这样红”“安徽连续N年最畅销年份酒”等专题宣传，以印发手册、售点个性化物料辅助并辅以新闻媒体专题报道，成功实现售点与媒体的衔接，事件与静态传播的结合;通过“节点放量”的传播技巧，提升传播的经济效益的转化;邀请“探索与发现”栏目制作“宣酒探秘”的宣酒小窖工艺专题纪录片;在传统高空媒体组合投放广告之外，更加注重社区广告传播的投放。
C、公关运动：长期而系统地开展消费者、客户回厂旅游，充分体验宣酒小窖酿造文化;宣酒在参与各种事件活动之外，积极地策划、组织、主导开展各种亲民公共事件活动，如黄梅戏进社区，周立波进合肥等;地面频道新闻采访现场的植入广告等。
2、市场策略：知战之地，而后求胜
领导者地位的本质是市场份额占有率第一，在极致竞争的市场环境下，份额来自于何方?宣酒定位于“来自竞争对手的手中”。因此，宣酒以商战的思维，贯穿其整个营销动作始终——锁定竞争对手，向锁定的营销对手宣战，抢夺竞争对手的份额。当时，宣酒的主要竞争对手有迎驾与种子两家，宣酒首先锁定了迎驾并对其占据优势的皖南区域发起全面进攻，因当时迎驾希望借助生态年份酒切入中档酒价位，对于迎驾银星采取了政策收缩强行提价，推广与传播停滞，全部资源向生态年份酒倾斜。由于当时随着消费的升级，中档白酒市场份额总体在放大，迎驾在宣酒与种子酒崛起的两年时间里，销量增长幅度有所趋缓，并没有出现下滑，因此对形势变化没有直观的感受，最终形成了“温水煮青蛙”效应。且迎驾的营销体系基于酒店盘中盘模式构建，对市场反应严重滞后。而种子虽然双品牌运作，但总体销售基数庞大，资源支配能力强大，战术反应迅速且凶猛。基于此，宣酒首先选定迎驾优势地位市场，以四倍兵力原则，以快打慢，迅速攻克马鞍山、安庆、芜湖等皖南重镇，以此建立区块效应逐步蚕食皖南市场。而面对皖北市场，则持谨慎态度，要求市场基础工作做扎实，不追求销量大幅增长，对皖北市场的各项指标有着严格的节奏把控。
3、渠道策略：精细化、标准化体系构建
精细化、标准化的营销体系建设，宣酒在合肥市场开拓期间摸索了一套完整的精细化、标准化市场运营模式。
A、精细化：首先是市场分级，市场的分级摒弃传统意义上的根据地市场、战略市场、侧翼市场等分级结构，而是对市场运作时期的分级，分为导入期、成长期、成熟期三个阶段，制定相应市场策略，合理规划相应的市场投入。其次是渠道分级，在上一级的分级前提下，排序渠道运作主次顺序，在不同的时期采取不同渠道运作标准。第三是终端分级，在上两级分级的前提下，对终端根据位置分布、店面形象、运营特点、销售能力的规律发现与分析，从而根据企业自身情况整体考量对终端进行细致分级。通过分级运营管理，才能有的放矢，根据终端类别不同，根据市场发展阶段合理有效的分配资源投入，令终端的品牌效应与销售效应得到最大化的发掘。
B、标准化：在此所言标准化并非仅仅单纯指管理及职能标准化，而是全方位建立标准化运营指标。
首先市场分级标准化指标：对应着在市场各个不同阶段的各项要求指标，主要有有效终端界定、网点开发率、生动化陈列覆盖率、生动化氛围营造覆盖率、门头店招覆盖率、品牌高空和媒体传播投入项目及数量、节点及促销额度、人员配备节奏等量化指标，各个阶段具有时间限定，需要在限定时间内完成各项量化指标，不同的阶段量化指标数值是不同的。其实具体量化指标项目要远远细致于以上所列，如：网点开发率细化为各级终端开发完成数量，生动化陈列覆盖细化到集中化陈列占比、整柜占比、双柜占比、特殊陈列占比、常规地堆占比、特殊地堆占比，其他如此类推，不一一细数。
其次是终端分级标准化指标：终端分级标准化指标主要依据终端分布位置、经营特点、店面形象、销售能力等因素分析归类，大致可以归为三级，每一级所对应的指标不同。主要有门头制作、生动化陈列类型及陈列签订时间(因生动化陈
