出售太白酒业 华泽集团战略收缩

在吴向东眼里，未来一定是规模化全国化的企业来占领本地市场，而中小型酒企已经越来越没有机会。

当一件事做不下去时，或许后退一小步，就有可能迎来柳暗花明。

在当前酒业不景气的背景下，华泽集团有限公司(以下简称华泽集团，前身为金六福企业)吴向东，迅速作出了以退为进的战略调整。

从华泽集团获悉，近日深圳前海班客资产管理有限公司(以下简称前海公司)出资近5亿元，成功收购了华泽集团旗下的陕西太白酒业。

事实上，前海公司已经完成了工商变更，正式成为陕西太白的股东。吴向东经过6年徘徊后，终于实现了成功退出，跨出了战略调整的第一步。

战略收缩

早在2009年8月，华泽集团与陕西太白酒业正式联姻。

当时，吴向东出资9498.60万元，拿到了陕西太白51%的股权。不管怎么说，相比当初的收购出资，吴向东这一次以5亿元成功出手，确实收获了一个好价钱。

当初，吴向东之所以并购陕西太白，符合向产业链上游延伸的战略，而更重要的是陕西太白火红的经营业绩。据了解，1999年算是陕西太白酒业的一个发展节点。这一年，陕西太白酒业实现销售收入6502.58万元，成功盈利40.48万元，彻底走出10年连亏的困境。之后，它更是获得稳定高速的增长，到2007 年，其全年营业额突破3.73亿元，达到了发展的顶峰。

当时，吴向东踌躇满志，本期待华泽集团与陕西太白强强联合。然而事与愿违，自控股陕西太白后，其业绩一路下滑。2011年年底，华致酒行连锁管理股份有限公司首发招股说明书披露，陕西太白在2009年、2010年、2011年1月～6月销售收入分别为1.51亿元、1.53亿、7962万元。

有句话叫事出有因。事实上，陕西太白在双方联姻后，在华泽集团充裕的资金和先进的管理理念和经验下，获得了一定的发展。然而不可否认的是，除行业不景气的影响外，双方还确实存在一些问题，比如文化差异大、磨合时间过长等。这最终导致了陕西太白没有形成真正的团队，在一定程度上，影响了双方的深度融合，没能发挥出一加一大于二的效果。“华泽集团进入陕西太白酒业后，一直没有全资控股，股东派系不和，且职业经理人的考核制度不科学，内部纷争不断，最终影响了发展。”一位熟悉陕西太白的业内人士对记者表示。

事实上，陕西太白酒业自收购以来后，不仅没有成为华泽集团的一支“奇兵”，反而成了其战略包袱，留着没用，弃之显得可惜。其实，吴向东早已萌生退意，只是一直没有找到合适的机会。早在 2014年，吴向东就表达过这样观点，“对旗下的区域品牌进行内部整合，不是所有酒厂都整合成功了，有些酒厂也很困难，未来搞不好的也要卖掉。”

吴向东的那一次讲话，为出售陕西太白酒业埋下了“伏笔”。接下来的问题是，吴向东在产业链上游，并购了十几个酒企品牌，业绩不好，成为华泽集团全产业链战略包袱的，并不止陕西太白酒业一家。

“接下来，吴向东还会对上游酒企进行深度调整。突破口打开了，下一个也就不会远了。”一位业内人士告诉记者。

不管吴向东怎么调整，都是对之前十多年全产业链战略践行的一个修正。

全产业链蓝图

原本，全产业链价值理念是中粮集团原董事长宁高宁提出来的，而这只是一种理想，想成功实施，并不那么容易。

在酒业圈征战多年的吴向东，也想把全产业链价值理念引入到华泽集团的战略架构中。吴向东之前提出的“酒业新价值链”论， “战略上不冲突，战术上互支撑”， 就是这一理念的体现。

当初，吴向东向产业链上游延伸，也是被逼出来的。就拿1998年来说，当时的白酒市场竞争正值白热化。作为一名下游经销商，吴向东的日子自然不太好过：大品牌不仅分走了大头利润，还动辄“杀熟”取消代理资格，要求经销商压货等。这样的市场现实，导致了经销商们几乎没有发言权，且生意存在极大的不稳定性。“作为下游的弱势经销商，只有摆脱对大品牌的依赖，才能掌握真正的主动权，这是一种残酷现实，尤其在酒类行业。”一位业内人士表示。

吴向东一直在寻找一个向上游进军的突破口。凭借多年代理五粮液(000858,股吧)积累起来的良好关系，吴向东找到五粮液的决策者，并与之签订了OEM协议。协议中，五粮液负责生产，吴向东负责品牌建设和销售，一个名叫“金六福”的品牌便诞生了。

1998年年底，金六福酒上市，初生的金六福迅速蹿红，到2008年年底，年营业额已突破60亿元。吴向东用了10年，创造了一个从无到有从小到大的奇迹，第一次尝到了品牌运营的甜头。

虽然吴向东在金六福运作上很成功，但是由于是“借腹生子”， 受到上游生产环节的诸多限制。华泽集团本身不产酒，只负责品牌运营和销售，模式必然受到供应商制约，随着销售规模的扩大，与生产商的摩擦在所难免。于是，在金六福站稳脚跟后，吴向东急不可待地想往产业链上游扩张，以摆脱受制于人的困境。