在许多人津津乐道茅台三季报足够华丽的同时,也发现,茅台系列酒同样值得关注,其数据同样抢眼:前三季度茅台系列酒实现销售收入14.6亿元,同比增长67%。
要知道,据茅台酒报之前公布的数据显示,2015年全年茅台酱香系列酒的销售量7826吨,销售收入不过13.5亿元,可以说,在2016年的前三季度已经实现了对2015年全年的超越,而今天的目标是“保20争25”。从目前的发展态势来看,保20亿的问题不大,因为据内部人士透露最新的销售数据已经达到18个亿,距年底还有接近2个月的时间。
1、集团的高度重视重视背后是各方面的投入与倾斜
高度重视的背后是什么?是真金白银的大投入,是优秀核心高管的人才倾斜,是暂时不计后果的前置性投入。没有集团高层的重视,这些都玩不转。
2014年底茅台酱香酒营销有限公司的成立本身就是一种“做大做强”的信号。茅台集团十三五的千亿计划,即在2020年实现千亿规模,放到茅台股份这边,要求飞天茅台酒在几年之间实现一个量的大突破是很困难的,而把酱香系列酒这个弹性很大的板块做起来相对更加有可能,所以:
一、进一步明确“133”的品牌战略。
二、核心高管人才的倾斜,酱酒公司董事长兼总经理由时任贵州茅台酒股份有限公司副总经理兼贵州茅台酒厂(集团)技术开发公司董事长李明灿担任,李明灿可谓销售经验极为丰富的实战派,在技开的业绩也是可圈可点。同时调原茅台酒销售公司市场部经理张旭、原茅台酒销售公司华中大区经理郑悄然两位任职酱香酒公司副总经理。这三位年富力强、市场经验丰富的猛人能够“空降”酱香酒公司担任核心管理层,非集团高层的力量做不到这样。
三、就是真金白金市场费用的大投入。袁仁国、李保芳均一致表示出“未来3年允许酱香酒公司政策性亏损”的意见,可以说让酱香酒的人完全可以放开手脚去干。
2、营销层面的“新政”很懂这个价位的市场
新领导班子上任后在市场层面有三点,尤其值得肯定:
一、李明灿个人积累起来的资源与能力。李总任职销售经历的丰富性决定其个人市场、人脉资源的丰富性,在加上李明灿本身也同时兼任“贵州茅台酒股份有限公司副总经理”,要知道茅台系列酒前期的发展一定需要借助飞天茅台酒体系固有的经销商资源,单纯的“另起炉灶”构建一套完全新的系列酒经销体系在短期内一定不现实,从这个角度讲,通过既有的经销商资源“做大做强”酱香系列酒显得很关键,李明灿显然具备这样的能力与资源号召力。
二、明确提出了“建网络、搞陈列、做促销”三大核心工程,这看似很简单,实则的确是最基础的市场工作,也正好是酱香酒公司目前急需解决、提升的三大方面。其实茅台系列酒过去的短板在于以茅台酒的思维做市场,现在高额市场费用的支持下拼促销、拼陈列,再加上茅台本身的品牌背书自然销量也就起来了。
三、定制产品新模式的运用。在福州糖酒会上酱香酒公司的站台上,出现了一些系列酒的个性化定制产品,以茅台王子酒(黑金)为例,这种产品定制模式的引入也会为酱香酒公司的业绩做一定的增量。
3、市场聚焦、资源聚焦瞄准一个市场玩命投
明确地推行市场与资源的聚焦战略,打造“5+5”市场,即紧紧围绕“五大核心市场”和“五大潜力市场”展开。将全国分为三类市场:核心市场、潜力市场、一级市场,并制定“5+5”战略,即集中人财物力重点打造5个核心市场,:河南、山东、贵州、广东、北京,要求规模在1.5亿元以上;扶持5个潜力市场:江苏、浙江、上海、辽宁、河北要求在5000万元以上。
同时资源聚焦投入,在核心市场投入了更多的落地性市场费用;此外,针对以上“5+5”市场,安排公司各高层领导直接督导各市场,由领导挂帅和部门分区域下市场的办法;第三调取非“5+5”市场人员集中到这10个市场进行核心市场的打造。在区域酒企酒企普遍采用聚焦策略的同时,茅台系列酒的聚焦同样显得针锋相对,而且茅台本身其实是“不差钱”,关键就看执行力情况了。
4、比较严密的考核体制,保证执行力凭业绩吃饭
考核其实是针对两个层面的,一是针对酱香酒公司的各级员工;另一个是针对经销商。
先来看针对内部员工的,这直接决定了团队的执行力!
设立综合管理部、渠道运营部、品牌事业部、财务部,从产品设计开发、客户接待、客户订单物流到客户市场工作对接等各个环节,都有专门的岗位提供服务。根据市场需要,将全国分为24个片区,其中渠道运营部将24个片区分为6组区域,分别由专人对接各自区域。
更为关键的是,根据《2016 年员工薪酬激励与预算方案》规定,员工工资清零,实行销售提成,上不封顶,下不保底,全员均按实际销售业绩提成,后勤系统与省区按照实际人数比例分配提成薪酬。这种收入与业绩挂钩,凭本事吃饭的考核体制在
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