整合之痛:一个亲历怡亚通“整合”过程酒商的思考

在这一轮白酒行业深度调整期中，中国酒商与中国白酒企业一道经历了冲击和巨变。事实上，在高库存、低价格、电商冲击等多重压力下，白酒经销商的日子更加难过。

从2013年(甚至更早一点)至今，大部分酒类代理商已经很长时间处于微利、无利甚至亏损状态，这个过程中倒闭出局的也不在少数，渠道整体长期处于经营困境。于是，许多传统经销商或主动或被动，纷纷开始求变，思考和推动转型。

近年来，渠道自身的改造一直没有停过。从酒仙网、1919为代表的酒类电商的崛起和快速发展，到金易久大、丹露网、怡亚通的出现，再到各类各地各种的抱团取暖的经销商联盟，都快速走向了大整合、大资本的道路。

任何的变革和创新都不会是一帆风顺的，特别是在快速奔跑的过程中。渠道商的变革是大势所趋，但渠道商在变革中暴露出的问题和隐患却是每一个行业从业者和利益分享者不能视而不见的。

作为第一个在全国快消品行业，用供应链思维整合经销商的怡亚通公司就是这样一个受到关注的企业。此文的作者——安徽怡和深度供应链管理有限公司总经理、法人代表王军与怡亚通合作了两年多，期间经历了种种，他以一个转型中的酒商的视角，以自己实际的经历讲述了与怡亚通合作过程中的反思和总结。

刊发此文无意指责怡亚通这家异业平台，探路者不易，希望此文为酒商提供更多的思考和参考的空间。

大家好!我叫王军，现任安徽怡和深度供应链管理有限公司(前身为合肥百昌经贸公司)总经理、法人代表。1971年生人，1996年创业在皖北涡阳县从事酒类销售，年销售约5000～10000吨啤酒(1996年～2012年销售圣泉、雪花啤酒，2013年至今代理百威英博)。

百昌公司在合肥成立于2001年，与泸州老窖、张裕、雪花、百威英博、喜力、高炉家酒、五粮液、汇源果汁、红牛等省内或者国内的知名品牌建立了合作关系。是雪花啤酒、百威英博、伊利牛奶合肥市场重要核心合作伙伴，同时也是2010年～2014年高炉家酒合肥市总经销，在合肥市区的商超、酒店、夜店、团购、分销、烟酒行等渠道有5000家终端销售网络。

百昌公司通过多年的积累，有完整的物流、财务、市场部、业务的组织架构，共有员工约300人。2013年开始，行业开始了深度调整，为了公司的生存与发展，我也正在思考如何转型。就在此时，怡亚通也在各地寻找合作伙伴。由于怡亚通有资本优势，而且模式也很诱人(后面会专门交代)，这让我们有了合作的基础。

七大因素推动百昌和怡亚通的结合

2014年，在考察过重庆怡飞酒类营销公司(怡亚通子公司、持股55%)后，我以公司库存产品(甲方品牌认可的库存数量，享受甲方所有的促销、返点、折扣，与新公司打款进货的价格与政策一样，转入新成立的合资公司)作价出资入股，安徽怡亚通现金出资入股，成立安徽怡和深度供应链管理公司，股权比例为我占40%，安徽怡亚通60%(安徽怡亚通为怡亚通的全资子公司)。

原百昌公司代理的五粮液、张裕、百威、哈尔滨啤酒、喜力等品牌，由我与品牌方协调将代理权变更为新公司代理。我老公司的团队全部重新与新公司签订劳动合同，所有终端售点的销售合同一律变更为新公司的销售协议，由我出任合资公司总经理、法人代表。我也几乎等于把全部身家都许给了怡亚通。

到底是什么让我选择了怡亚通呢?

我总结了一下，怡亚通说服经销商合作的理念主要有以下方面：

1.怡亚通的三合战略：整合、联合、融合。怡亚通对我说：“三合战略”能起到1+1>N的作用。虽然经销商稀释了自己60%的股份，但成立了合资公司能让你的公司的销售额从1亿做到10个亿，即使是只有40%的股份也比自己公司当前所产生的利润多。

2.多年以来，经销商与甲方品牌、终端售点没有话语权，受尽了“夹板气”，成立合资公司可以抱团取暖、强强联合，能增强与上下游的话语权、掌控权。

3.多元化发展，多项目盈利。例如成立股份制物流公司(未来合并全国其他的物流公司上市)，电商等。

4.未来怡亚通“一定”会带着经销商在资本市场上赚大钱。方案有两种：一种是用上市公司的股权置换经销商在合资公司的部分股份;一种是所有的合资公司打包上市，所有经销商股东都是原始股东，一夜暴富。(目前推动的是第二种方案，去年的7月份邀请全国的合资公司股东与各路媒体在深圳举行了盛大的“中国合伙人”发布会，计划三年后在主板上市，鄙人有幸目睹盛况，心潮澎湃)

5.怡亚通只负责财务管理。日常经营由原经销商老板担任总经理、法人代表，打理日常业务。

6.合资公司将来发展所需资金全部由怡亚通公司提供融资，解决了资金方面的后顾之忧。

7.通过强大的ERP系统以及仓储管理系统，用精细化、现代化的管理工具解决经销商在管理上的瓶颈。

我深深被怡亚通描绘的大未来、大蓝图深深折服，虽然怡亚通“推平世界”的口号我觉得与我相距甚远，但是大股东提