以下8类经销商你将是被厂家淘汰的第一批！

    与厂家结束合作关系这种事，对每一位经销商来说都不陌生。只要是从事经销生意，所谓“人无千日好，花无百日红”，再亲密的合作关系，也终有走到头的一天。

     我们总结容易被企业“杀无赦”的八类经销商，也是希望通过这样的方法，让每一个0.01%冰冷数字背后对应的经销商，显得更加鲜活、生动，让他们成为后来者的对标和参照。

     一、员工创业型——卧榻之侧，岂容他品牌“鼾睡”
     中国的品牌企业基本是渠道导向型，他们之所以成功，是因为他们对渠道的控制能力；国外的品牌企业，基本属于产品导向型，他们之所以成为品牌，是因为产品对渠道的黏性。产品的可替换性是国内品牌企业必须要开展排他性销售的第一位原因。同类竞品三天两头在自己渠道里整事，正所谓卧榻之侧，岂容他人酣睡？
这种对经销商排他性的销售要求，重点又在某一特定的经销商人群。这群经销商就是从本企业离职后的员工，改做企业的经销商，其中又以省市级经销商为甚。现在很多企业在发展过程中，都有支持员工的创业计划，品牌企业也大量使用这个方法来开疆拓土。员工转做经销商，对于企业来说有很多先天优势和便利，而这些员工在创业之初，也多多少少接受了企业在资金、货物、人才等方面的各种帮助。
     正因为这种脱不掉的“血缘”关系，企业对员工类经销商，从骨子里脱不掉“家奴”与“恩惠”的印记。笔者看到不少这类经销商做大后，也想摆脱这种束缚和阴影，首当其冲的就是在做不做竞品的问题上与企业发生冲突。

     二、老江湖型——高手过招，比的是谁更少犯错
     在笔者亲历的经销商裁撤里，有些经销商被企业抛弃掉，直接的导火索可能是某件无关轻重的事情。但现象背后的真实原因，很多经销商可能至死都还不明白。
曾经有一个跟着企业一同成长起来的南京经销商，生意做得很好，又是老经销商，企业平时的支持力度自然比较大。但是，这个“聪明”的经销商发现了企业的财务漏洞：对私账户，一般查不到汇款人信息。
     由于每天会有很多人同时汇款，企业财务要花大量时间才能将这些进账和货款一一核对清楚，有些相同款项就需要通过汇款时间和电话进行鉴别。但是为了不耽误销售进度，企业在接到汇款单后，会做一个初次的台账，作为发货的依据。这个经销商就自作聪明，将同一张已经进过账的汇款单，私自修改下日期，特意间隔几天后再作为汇款凭证传真给公司，并向公司申报了两笔货款，结果那个月的发货和进账，财务就是对不上账。
     最后花了两个月时间，查出了这笔汇款的问题。虽然只是让那个南京经销商补回了差额货款，但企业老板的脸色，绿得比刷漆了的黄瓜还难看。
再后来，这个经销商向企业要资源、要支持、要政策，企业的回复基本是三个字“再讨论”。两年以后，这个属于核心客户级别的经销商，只是在一次突击检查中，因为店面陈列不规范而被按照规定的最高上限取消了经销资格。
     喜欢占小便宜的经销商，不仅是在货款上动歪脑筋，在促销赠品的兑现上、在装修费用的补贴上，能蹭一点算一点。总以为没人知道，即使有人知道，企业老板人多事杂哪里管得到。但你要想想，品牌企业越大越规范，企业养了那么多人，总有人会在老板面前表功，要么体现自己的专业，要么表达自己的忠诚，任何问题暴露只是时间问题。
当有机会和企业老板在一起聊天的时候，至少说明你还真是企业的重要客户，有些小聪明，千万不要耍，高手过招，比的是谁更少犯错，绝不是一招制胜。

     三、行业厌倦和热血冲动型——急于求成，这山望着那山高
     生意的逻辑上来说，在商言商，谈钱伤感情，谈感情伤钱，经销商唯利是图也情有可原。但是，“万事留一线，日后好相见”的古训，也需要有空没空拿出来温习温习。
应该说，绝大多数经销商在一个行业待久了，总觉得自己选错了企业或行业，赚钱辛苦、来钱也慢、还整天两头受气。总觉得“别人家的孩子”不仅乖巧礼貌，还科科考百分。因此，每每面对外面野花野草的诱惑时，总是有一种“不采白不采”的贼心。
     这里提出一个很好的问题：经销成熟的大品牌到底能不能赚钱？我的答案是，一般情况下，接成熟品牌能够赚钱的只有两类经销商：一类是跟着企业从小到大的经销商，有积累、有发展、深谙企业的运作习惯；一类是钱多人“傻”的经销商，随便品牌企业的人怎么折腾，只要行动坚决、有持续的现
     投入，把别人都熬死了，最后剩下的，一定是钱多人“傻”的那个。
     容易被企业“杀无赦”的八类经销商，讨论的是与品牌企业打交道过程中，容易被忽略的动作，不被控制的关系。


     四、选边站队型——切忌越俎代庖，经营红线碰不得
     在品牌企业的发展过程中，职业经理人队伍的建设是一件挺常见的事情。尤其是营销负责人，铁打的营盘流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点以雇佣的形式贡献自己合适的经验。难免有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，或功高震主、或大权独揽，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体、结成个什么联盟，也不是没有的事情。
做经销商，最重要的是选择的企业和品牌有没有发展前景。谁来掌舵、往哪个方向走，这不是经销商可以控制的问题。可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、恶意退货，以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。
结果可想而知。这个发动抵制进货的北京经销商，最终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛！
企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。记得人家的好是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。

     五、用江湖规矩代替生意规矩型——不按规矩出牌，必将被规矩打败
     有些经销商做大以后，在地方上黑白两道通吃，结三教九流行手眼通天。不用做生意的规矩做贸易，自恃厂家在地方上离不开自己，对企业的一线销售人员横挑眉毛竖挑眼，呼之则来，挥之则去，活生生把自己当成了一个土皇帝。
     对于这样打打杀杀的经销商，拿掉一个就是去掉一个毒瘤。没有市场规划、没有政策支持，哪里赚得到钱？再大的经销商也得赚钱养家，赚不到钱的江湖手段，短时间搞搞可以，时间长了没人受得了。

     六、能将就则将就和拿鸡毛当令箭型——有些“话”听不得，有些“真”较不得
     品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。
     而看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象可能就是你。
     初创公司，即使他是品牌公司下辖的初创公司，冲销量、开市场永远是第一位的。窜货本身也分为良性和恶性，不同的发展阶段，公司的工作重点也有差别，经销商抓不住问题的关键，纠缠于旁枝末节，只能将简单的问题复杂化。

     七、占坑不拉屎型——新品牌经营，不是简单的拷贝
     品牌企业的发展壮大，是伴随着品牌分化与重组的过程，其中一个重要的动作，就是设立子品牌，进入新行业、新渠道。很多优势品牌在原行业、原渠道扎下根后，通过设立新品牌的方式寻找增长点，势必要通过重新征召经销商独立开展业务。
     深圳有个经销商由于经销某品牌起家，手下发展了几百家网点、一年几千万的销售额，当某品牌推出新渠道的子品牌时，深圳经销商费了九牛二虎之力，终将这个子品牌斡旋到手。
     老经销商做新渠道，其实是一件很痛苦的事情，资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。要打破原来的路径依赖，改变一种赚钱的方式，对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。
深圳经销商也是一样，经过前期的初步投入后，市场效果并不明显，经销商又走到了靠着原有模式发货的状态，等市场的自然发展、等企业的市场投入。
虽然这个经销商的新品牌销量不是全国最差的，但是销售的产品基本是靠着原有渠道在冲货。
     三年后，新公司的业务模式基本成型，但深圳经销商的新渠道建设还在原地踏步。
     在后期的渠道整合中，深圳经销商的经销权，不仅新品牌被拿掉，而且老品牌也由于窜货太多，严重扰乱了市场秩序，被重新划小了区域，可谓偷鸡不成蚀把米。
品牌经销商接子品牌时，一定要掂量掂量自己的斤两，没有脱一层皮的准备，就不要打接子品牌的主意。

     八、不懂潜规则型——与厂家有裙带关系的经销商竞争，胜算几何
     什么叫不与有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置？举例来说就是，如果你准备接合肥地区专卖渠道的经销权，而厂家还会在该地区设立其他经销商经营专卖渠道，你就得看看这些“其他经销商”当中，有没有和企业高层、尤其是创始人有着“三同”关系（同学、