接到领导电话让我兼管S市场时我有些吃惊，一是自己好几年没有直接运作区域市场了，都在做项目，虽然所做的项目本质上跟区域市场运作区别不大，也是聚焦重点市场在做，但毕竟是一个企业的根本所在，是举全企业之力在运作;二是S市场是公司的大本营市场，多年来都承担着向外地市场输血和运送粮草的重担，是公司的金牛市场，地位相当重要。但领导的意思很坚决，那就上吧。
S市的市场现状
S市场是湖南人口最多的地级市场，处湘西南，辖一个县级市、八个县三个区，人口近800万，民风盛行。
受行业大环境的影响，S市这个基地市场也受到了重创，销售持续下滑，利润锐减，最令人恼火的是，曾经是一片净土的S市场近几年竞品异军突起，与企业外埠市场的攻城略地形成了鲜明对比。
在与原S市场负责人做了一个简单的交接后，我找了一个在S市场呆了快五年的原S市场负责人的副手做向导一头扎进了市场中。历时一个月的走访，市场现象比我想象得要更加严重。
作为基地市场，尽管竞品这几年的风生水起抢了我们不少风头，但从销售的总额来说，我们仍然是当仁不让的第一品牌，可是网点的表现却不尽如人意。竞品的排面比我们霸气，我们的产品东一瓶西一瓶搁置在酒柜上，甚至很多网点看不到我们的主力产品，要问店老板才会从角落里找出来;酒柜上厚厚的灰尘更是会让消费者怀疑这些酒恐怕好多年未曾动销过一瓶了。
而在市场走访中，网点都很排斥售卖我们的产品，一问就是我们的产品不赚钱，如果都卖我们的产品，连门面费都赚不回来。更有甚者公开宣讲我们的产品喝不得，要消费者购买竞品。
没有一个经销商在做酒店!酒店成了竞品的乐园，不是泸州在做赠饮活动就是青酒在做刮奖活动，或者
毛铺酒在酒店做品宣推广。曾经我们的产品在S市宴席酒店的占有率在80%以上，现在缩小到不到20%，正好反过来了。
高峰期我们在S市场曾经有上百人的促销队伍，现在缩减到不到10个人，堂堂一个基地市场，酒店销售排名在公司13个市场部里经常性是倒数后三名。
我去到一些乡镇市场走访，甚至有乡镇网点的老板开玩笑，你们酒厂也有人下到我们这种偏远的乡里来了?
基地市场的经销商一直以来都是在蜜罐中成长的，以前没有竞品的威胁，尽管市场基础差，但消费者没有流失，喝的还是咱的酒;最重要的是
白酒黄金10年，因为蛋糕在扩大，每年的增长掩盖了一切问题。等到竞品杀过来，经销商一个个都蒙了，觉得市场已经守不住了。
最可怕的产品质量负面口碑
前面说的一些问题都是市场问题，只要是市场问题，假以时日就可以通过市场的手段予以解决，不是最可怕的;而产品质量的负面口碑，需要解决的是消费者不愿意喝的问题，这对一个基地市场来说是致命的。
前面说了，因为价格倒挂、利润微薄导致网点反水说我们的坏话这只是其中的一个方面，这个原因我们只要通过市场手段解决网点售酒不赚钱的问题就可以化解;还有一个原因比较难解，是因为S市许多单位的人在白酒黄金10年都直接或间接参与到了这波全民卖酒的浪潮中，恰好公司那几年没有学习泸州、汾酒、
郎酒等品牌的群狼战术，一心想着大单品梦，让这部分人不得其门而入，只好做了泸州、汾酒等品牌的经销商。结果就是80%的婚宴市场被竞品占据，90%的酒店零餐市场被竞品抢占。
像S市场这么一个基地市场，曾经的辉煌更是让很多人认为这个市场好做，没有那么多问题存在。甚至酒厂老板也担心，如果任由市场持续下滑，会不会再出现一个“广东市场”(我们在广东市场是吃了败仗的)?
之前几个月的调研尽管看到的问题触目惊心，但是只要用心，多数都可以通过市场之手的调节予以攻破。因此，我确定的破题思路一呼既出：
两个下沉：一是网络下沉，开展进村入户工程，既然是基地市场，就要网点通吃，连村级市场的网点也不放过;二是人员下沉，业务人员要下到乡镇，对乡镇市场的销售负责，配合前面的网络下沉，让每个网点有人负责;
两个扶持：一是扶持肯配合公司做精细化的经销商;二是扶持肯配合公司做酒店的经销商;实际上两个扶持都是一个意思，肯配合公司进行市场改变的经销商就是我们重点扶持的对象。
一个突破：新品突破，一是通过新品运作激活市场，让老市场有炒作的噱头;二是重新梳理价格体系，确保网点的主推、酒店的主推、服务人员的主推，解决网点及各个环节售卖我们产品不赚钱的问题。
团队的老化要一下子打破确实遇到了阻力，尤其是人员下沉到乡镇，要从以前每天夹着个包住在城区到一个人孤零零地住到乡镇去，阻力可想而知。
但是改革第一步就取得了领导的支持，把那些不愿意下沉到乡镇去的团队人员集中退回给公司，由公司另行安排到其它市场部;第二步就是通过公开竞聘确认各个县级市场的第一责任人，把这个市场的领头人先确认好;第三步就是由这些第一责任人进行组阁，认为合适的员工就选走，不合适的可以不要，都不合适可以全部新招团队，但是如果所定的指标没有达成，首先下课的就是第一责任人。
老化的团队这么一折腾开始焕发了生机，但是要让经销商也跟上改革的步伐就不是那么容易了，那就先从市区开刀吧。
我让市区的责任人开始放风，公司即将进行酒店经销商招募，被选中的经销商将成为公司即将推出的战略新品客户，而且，退一万步讲，如果因为做酒店导致客户亏损，公司将承担亏损部分，确保客户无后顾之忧。
放风还是起到了效果，酒店客户招标那天来了五个客户应标，达到了我们的预期效果。后面选中的客户尽管合作也是磕磕碰碰，总体上还是达成了战略目标。一年的运作由零起步，到目前已经将酒店零餐消费的70%抢了回来，重新占据了主动。
有了市区的成功经验，再向下面的几个县级市场复制推广时就容易多了，一些原本顽固的县级市场经销商看到大势已去纷纷进行回归，积极争抢精细化经销商合作名额。
