火车跑得快全靠车头带 看茅汾洋的“好班子”是如何做的？

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，也成为很多企业管理的圣经，但你注意到没有，这三要素之首就是“搭班子”。

班子稳不稳定，梯队建设是否顺畅，能不能顺序衔接，顺利交接也是企业能否稳定发展的前提和根本。

搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。

纵览白酒行业这几年，那些实现管理层平稳过渡的企业大多也实现了在行业调整期内的稳健前行。以茅台、洋河和汾酒为例，三家企业几乎都是近两年间完成了管理层的“新老交替”，建设了各自的管理梯队。

从茅台、洋河和汾酒的团队梯队建设来看，其一致性在于时间上，基本都是在2014年到2015年期间实现顺利过渡，为各自十三五开局做好人力基础建设;年龄上，更多的70后代表开始走上“实权道路”，有了更多的自由发挥空间;组织上，不仅仅是个别人员的职务调整、级别调动，都是体系化多人员的梯队化层级建设;人员上，梯队建设人才选拔都是内部选择、顺序接替，保证了战略执行的阶段性稳定。

伯乐有，千里马就不会缺，剩下的，那都不是事。

1、汾酒梯队建设重营销能力

2009年12月，李秋喜正式接替郭双威出任山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事会董事长。此前，他的职务是山西汾酒总经理。同一天，谭忠豹正式出任杏花村汾酒厂股份有限公司副董事长。

2010年到2014年，是汾酒彻彻底底的“李秋喜时代”，这期间的汾酒不仅实现了百亿的销售目标，更是品牌快速崛起的时代，汾酒不再偏安一隅而是迅速销往全国。

预示着管理层开始循序交接的一个信号是2014年12月26日晚间汾酒的一份人士变动公告，股份公司董事长李秋喜、副董事长王敬民双双请辞，原副董事长谭忠豹接任董事会董事长;原公司董事兼总经理韩建书、董事常建伟接任公司副董事长职位。

据悉，早在2009年李秋喜掌舵汾酒时，常建伟就被其选中出任汾酒销售公司总经理兼市场部部长，拥有丰富的销售经验，公司营销改革有望得到更大支持。作为梯队中坚人物的股份公司董事长谭忠豹也是汾酒一员猛将，2012年曾配合李秋喜带领常建伟组成市场“铁三角”，完成了汾酒的百亿目标。

近期，谭忠豹也表示，在“十三五”期间，汾酒明确提出在“资本运作、精细管理”两个方向，充分运用上市公司平台，探索流动、重组、调整等多种经营方式，积极推进前后向一体化整合。

公司新任销售公司总经理刘卫华曾任人事部长，曾任山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事会秘书，管理水平比较突出，也有助于发挥各部门协同效应，此外，刘卫华也是高管中少有的70后。

同时，从李秋喜、谭忠豹、韩建书、常建伟等领导层的职务调整变动来看，整个管理团队是在顺序调整，尤为重要的是，汾酒在逐步分权给常建伟、刘卫华等具备营销能力的年轻领导人，强化股份公司整体营销能力。

常建伟上任后，开始直接管理属于股份公司的生产和营销，销售公司刘卫华与之形成合力，共同发挥汾酒营销力量，将加快汾酒业绩的复苏进程，强化汾酒增长的动力。

云酒头条(微信号：云酒头条)认为：

综合来看，汾酒梯队建设最突出的特色就是“营销见长”，常建伟接替韩建书担任汾酒上市公司总经理，这也是汾酒上市公司历史上第一位精通营销的总经理。此外，还有一个细节是，常建伟的岳父常贵明，是上个世纪八、九十年代“汾老大”的缔造者，1992年创建了中国白酒行业第一家上市公司——山西杏花村汾酒厂股份有限公司。

分析来看营销见长的常建伟接替技术出身的韩建书，是汾酒在加码股份公司的营销能力，毫无疑问，当下的汾酒亟需在销售规模和渠道建设上建立优势地位。

此前，在李秋喜治下的汾酒通过与茅台“争名”，举办巴拿马大奖100周年纪念活动等已经大开大合地奠定了汾酒的品牌势能，树立其“中国酒魂”的价值占位，而接下来就需要更加贴近市场，更具“互联网思维”也更精细多元化的战术落地来让积累的品牌势能落地，从而在产品创新、渠道方面、管理精细、文化引领等方面开展配合，做转型的工作。

可以设想，此刻李秋喜把常建伟推向前台，也是希望其在设定的战略大框架下放手去闯，在汾酒实现新管理梯队的顺序交接之后，汾酒开始从一个“建品牌”(高举高打汾酒品牌)时代进入了“做产品”(青花、老白、大众汾酒)的新时代。

经验丰富又行事稳健，常统筹全局的能力使其在产品营销、市场管理、企业战略、集团管控、混合所有制改革等多方面都得心应手。

此外，从刘卫华上任对汾酒做出的成立华北、华南、华东、华中、山西五个区域营销事业部，百万年薪招聘五大事业部营销总监等措施来看，“会管人”的刘卫华在通过人力资源的优化组合与使用，使其价值和效能最大化，从而